Мониторинг рабочей активности персонала. Или чем заняты сотрудники на удалёнке?

APC

Многие компании, независимо от количества сотрудников, в условиях удаленной работы все большее внимания уделяют мониторингу рабочей активности персонала. Задача насущная, бизнес хочет знать, как меняется производительность и эффективность сотрудников. Для этого нужно оценивать множество параметров, которые вручную отследить уже невозможно. И это не только начало и окончание рабочего для и список посещаемых веб-ресурсов. Это комплексный мониторинг рабочей активности, для реализации которого существуют средства автоматизации.

Задачи мониторинга действий сотрудников зачастую распределены между несколькими департаментами компании: ИБ, ИТ, HR-службы. Сегодня эксперт InfoWatch даст рекомендации:

  • Как и на каких данных выстроить процесс мониторинга рабочей активности персонала.
  • Какие технологии и чем могут помочь быстро собрать данные, сделать анализ и понять, а чем действительно заняты сотрудники на удалёнке.
  • Как выстроить взаимодействие подразделений для качественного решения задачи контроля удаленных сотрудников.

Сегодняшнее мероприятие проводит Александр Коробко, менеджер по развитию продуктов, компания InfoWatch. По словам Александра, для многих организаций в сегодняшних условиях плодотворно продолжать работу можно только при переходе на удаленный формат. Делать это пришлось очень быстро, важно было выстроить такую систему грамотно. Для кого-то система удаленной работы стала совершенно новой, а кто-то уже имел подобный опыт и постепенно переходил на формат удаленной работы, постепенно переводил сотрудников и обучал новых сотрудников, ранее с этой системой не знакомых, тому, как эффективно использовать свои возможности в условиях удаленки.

Удаленный формат

Большинство клиентов InfoWatch с этой задачей справлялись. Они смогли снизить риски для бизнеса, сохранить ценные кадры и репутацию. Хочется отметить, что задача стала очень актуальной не только для ИТ- и ИБ-подразделений или подразделений информационной безопасности, но также для HR-департаментов. Для HR-директора это также новые вызовы. Для всей службы работы с персоналом появились новые методы, новые оценки, новые паттерны взаимодействия. Так что скорее всего попотеть пришлось не только IT-шникам, которые настраивали оборудование для удаленки.

Сегодня вопросом организации эффективной собственной безопасности, информационной безопасности и управления кадрами владельцы бизнеса стали уделять самое пристальное внимание. Сейчас, по прошествии полугода уже есть понимание того, что удаленка - это надолго. Для некоторых сотрудников она может стать работой на постоянной основе, не все сотрудники по окончании пандемии вернутся в офис к прежней схеме взаимодействия.

HR-директор - это человек, который в своих руках держит большой пласт задач с целью сделать компанию все более конкурентоспособной за счет внедрения эффективных технологий управления персоналом. Более того, эти технологии должны быть синхронизированы со сложившимися условиями и согласовываться с уровнем корпоративной культуры организации. Еще один из факторов, который поднимает роль HR-директора, в том, что прибыльность во многом зависит от людей. И в первую очередь для компаний, которые занимаются услугами и сервисом. 

Какие же существуют HR-направления? Понятно, что непосвященному пользователю сразу приходит на ум работа с кадрами, рекрутинг, планирование кадров, подбор персонала, формирование HR-бренда, развитие персонала, будь то обучающие тренинги, внутренние мероприятия, формирование и управление кадровым резервом. 

Это также вопросы удержания, управления эффективностью, управление культурой, взаимодействием сотрудников внутри компании. Я думаю, что можно с легкостью назвать еще несколько задач, с которыми приходится сталкиваться руководителю HR-направлений. И сегодня, ввиду удаленной работы, многие из этих задач приходится решать иначе. 

Достаточно вспомнить как изменился подбор персонала во время массового перехода на удаленную работу. Удаленные собеседования по Skype, обмен конфиденциальной информацией через незащищенные каналы связи. 

Дотянуться до людей стало сложно

Там, где раньше был off-line, там где раньше мы могли видеть сотрудника, там где руководитель и наставник мог поработать с персоналом, понимать атмосферу, видеть, кто находится в офисе, чем занят, понимать атмосферу, слышать кто о чем говорит, донести свою личную позицию, все это в условиях цифровизации, в условиях удаленной работы делать стало достаточно сложно. 

Проводить общение и оценку эффективности сотрудника в том виде, в котором мы это делали раньше, стало намного сложнее. Разговоры у кулера, личное общение, все это перетекло в онлайн. Это связано не только и не столько с пандемией, многие организации занимались этим и раньше. Часть процессов, часть взаимодействия со своими сотрудниками уже начали переводить в цифровое, и хорошо, если это получалось. Кроме того, меняются и сами коммуникации. 

Большое количество личных устройств, новые, растущие, как грибы после дождя, мессенджеры, облачные сервисы хранения. Все это инструменты, которые начали использовать быстро, на лету, где-то без согласования, где-то без взаимодействия с IT-подразделениями, лишь для того, чтобы оставаться на плаву. Если раньше во многих организациях корпоративным средством общения была корпоративная почта, внутренний мессенджер, какой-нибудь Skype for business, то теперь появились Telegram, WhatsApp, Nero, вебинарные площадки, Zoom и т.д. Видно, что многим сотрудникам удобнее было перейти в эти каналы взаимодействия, а это не всегда хорошо сказывалось на безопасности бизнеса, и такой "зоопарк" средств коммуникаций не всегда хорошо воспринимался другими подразделениями, не вел к эффективной коммуникации. Нужно было отслеживать, какие коммуникации появляются, что это за инструменты, насколько они вообще оправданы в организации, и нужно ли вообще такое их разнообразие. И, конечно, во всех этих каналах можно было найти много интересного. Можно было для себя собрать интересные данные для того, чтобы принимать важные управленческие решения.

Мониторинг коммуникаций сотрудников

Для чего же эти данные нужны? Для чего нужно проводить мониторинг коммуникаций сотрудников? В первую очередь для мониторинга вовлеченности. 

Если коммуникации в новых условиях падают, то нужно понять почему. Связано ли это с тем, что люди просто перешли на удаленную работу, или у них плохой Интернет, или нет вэб-камеры, нет нормальной гарнитуры для продолжения коммуникации, почта толком не настроена, сложно начать использовать новый инструмент коммуникаций, или  это связано с какой-то иной причиной. Данные нужны для того, чтобы мониторить удовлетворенность сотрудников новыми процессами, которые появляются или которые уже имеются. Также это связано с оценкой лояльности, с оценкой действий руководства. Нужны данные также для повышения эффективности труда. Если раньше эффективность выглядела одним образом, то в условиях удаленки ее многие начали оценивать по-другому. Стали строить дополнительные метрики и менять подходы к тому, как, эту эффективность оценивать. И, конечно, для многих специалистов, которые занимаются информационной безопасностью и работой с персоналом, довольно остро встала проблема снижения рисков увольнения. Удержание кадров - это то, чему стали уделять пристальное внимание. 

Мы наблюдаем, что в ряде организаций эти данные довольно легко можно получить традиционным образом: опросами, пульс-опросами, опросниками-360. Хорошо, если организация использует какие-то средства автоматизации для того, чтобы подсчитывать финальные оценки, для того, чтобы строить аналитику, представлять ее руководству, т.е. в компании есть какие-то HR-менеджмент системы. Но иногда их попросту нет. Или они не позволяют эффективно решать задачи, дотягиваясь до удаленных сотрудников, причем делать это так, чтобы они не устали от постоянных опросов. 

И возникала необходимость быстро получить данные, оценку того, как же сейчас выглядит ситуация в компании. Некоторые HR-директора даже могут знать владельцев таких данных. Когда мы говорим про систему мониторинга коммуникаций, систему мониторинга информационных потоков, мы очень часто говорим и про большие данные. Не всегда мониторинг данных и информации, которая ходит по различным каналам коммуникаций внутри организации, связан именно с ее защитой. Не всегда там есть инциденты, но часто там могут быть полезные советы: оценка агрессивного общения, реакция на какие-то ключевые слова, на тематику общения, как распространяется то или иное общение внутри организации. Все это можно просто получить. Вы можете пойти к руководству и сказать, что в условиях удаленки мы стали наблюдать, что у нас производительность удаленных сотрудников превышает производительность офисных, и вы даже можете подсчитать это количество. Представьте, что можете показать именно в цифрах, как у вас менялась скорость обработки заявок, к примеру от открытия заявки до ее финального закрытия. Сотрудник стал тратить меньше времени, потому что прошел обучение, и теперь не лезет в Google или другую информационную систему для того, чтобы понять юридическую оценку, и получить какие-то новые вводные данные для того, чтобы эту заявку закрыть. Это все тоже можно собирать с рабочих мест сотрудников, оценивая то, как они работают с приложениями, как быстро они проводят те или иные действия. 

Можно руководству сказать, что в условиях перехода на удаленку, совещания стали занимать 42% рабочего времени. Эта цифра сама по себе может быть не имеет такого уж важного значения. Но, если вы пытаетесь оценить эффективность новых средств коммуникаций, таких, как новые площадки для вебинаров, и вы понимаете, что в эти площадки вебинаров будут переходить ваши сотрудники, то нужно понять, насколько эта площадка себя оправдывает. Если эти 42% сопоставимы с тем временем, которое сотрудники тратили на личные встречи, то это хорошо. Значит людям удобен этот формат, и в условиях удаленной работы они хорошо воспринимают новые средства коммуникации. Однако эта цифра может говорить и о проблемах. Почему совещания занимают так много времени? Может быть, это неэффективная коммуникация, может быть где-то есть "пинг-понг", или вообще существует проблема с тем, чтобы договориться. 

И последний пункт на слайде, как еще один из примеров того, какие цифры можно получать - это оценка количества связей, оценка качества, скорости, частоты коммуникаций и то, как они меняются со временем.

Для сотрудников, которые занимаются вопросами кадров, такая полезная информация может уже быть у смежных подразделений, а вы можете об этом просто не знать. Конечно, готовые ответы сложно получить из разрозненных ИС. Каких-то конкретных инструментов для этого на рынке нет. Но мы видим тенденцию, когда компании стараются хотя бы выгрузить эти данные, как-то их объединить и начать анализировать. Чем больше инструментов, тем больше аналитики. Некоторые используют собственные разработки, либо популярные системы, которые тоже можно встретить на рынке. Главное - дать им эту самую фактуру. Эти данные могут быть у IT-специалистов, могут быть у службы ИБ. Если у вас в организации есть chief data officer, то имеет смысл также обратиться к нему. У него тоже могут быть инструменты для того, чтобы вам предоставить важную информацию для принятия тех или иных управленческих решений при работе с персоналом.

Чтобы быстро "положить руку на пульс" организации в условиях перехода на удаленную работу нужно использовать решения. И первое из таких решений – мониторинг. 

Оно есть в портфеле InfoWatch и предназначено для того, чтобы мониторить действия и активность сотрудников. Здесь мы отметили серьезный рост и заметили как данные из этой системы стали эффективно использовать не только специалисты ИБ, но и руководители смежных подразделений, с которыми ИБ-подразделение начало делиться информацией. И это стало использоваться практически на еженедельной основе.

Что дает мониторинг

Что можно получать, используя такие системы? В базовом приближении, это картина рабочего дня, когда сотрудник на своем рабочем месте, независимо от того, удаленное ли это подключение внутри организации, или это ноутбук, который теперь находится дома, или это личный компьютер, на котором установлена часть корпоративного ПО. Теперь легко можно увидеть, когда сотрудник начал работать, когда он закончил работать, и чем он, собственно, занимался. Это могут оказаться рабочие инструменты, рабочие приложения, рабочие средства коммуникации, а может оказаться бесконечный серфинг в Интернете, отсутствие какой-либо деятельности или компьютерные игры. С помощью таких решений можно помогать организациям понять динамику активности сотрудников на рабочих местах, понять, действительно ли они продолжают работать, чем они заняты, рабочей или нерабочей и подозрительной активностью в приложениях или ресурсах. И есть ли перекос в этом смысле. Если вы помните, как развивалась ситуация с пандемией, то поначалу действительно был провал во многих организациях, эффективность не всегда соответствовала предыдущим уровням, нужно было ее дотягивать. А впоследствии стала наблюдаться даже обратная ситуация, когда неадекватно много времени люди работают. Т.е., находясь на рабочем месте, они теряют тот life work balance, на это тоже стали обращать внимание. Если человек работает теперь на 2-3 часа дольше, о чем это может говорить? О том, что он перегружен, есть какие-то неэффективные коммуникации, что он скоро выгорит, примет решение покинуть компанию? Может быть, с этим стоит поработать. Такие задачи тоже стали решать и показывать это в цифрах на реальной статистике.

Делается это традиционными средствами. Мониторится переписка в корпоративной почте, просматриваются мессенджеры и отслеживается, когда активность сотрудника начинает падать. 

Мониторится факт присутствия на рабочем месте, статистика использования приложений, вэб-ресурсов, всевозможных поисковых запросов. Сами по себе эти данные атомарны, но когда они складываются в единую картину, в статистику за какой-то отчетный период, эти данные наглядно показывают, как у вас меняется поведение сотрудников при переходе на удаленную работу.

Анализ коммуникаций

Еще из доступных инструментов существует анализ коммуникаций в масштабе всей компании на примере решения InfoWach представлен на следующем слайде. 

Это реальные коммуникации 10 000 сотрудников. Это 10 тысяч узлов, каждый из них может быть сотрудником вашей организации, внешним контрагентом, каким-то внешним контактом. На уровне связей мы показываем, где проходят эти коммуникации, где их больше всего и какая тематика этих коммуникаций. Можно показать кого-то с конфиденциальной информацией, кого-то с финансовой и т.д.  Зеленый, желтый и красный цвета по уровню нарушений согласно инциденту безопасности в модели, которая принята в работе с рисками ИБ. Серый цвет - это там, где нет инцидентов, но очень часто серые зоны остаются вне поля внимания. Серая зона - это там, где нет какого-то нарушения политик безопасности, принятой в организации, но это все равно коммуникации сотрудников. Если такой граф увеличивать, мы можем получать интересные инсайды. Визуальная аналитика чем хороша? Она не фокусируется на конкретных примерах коммуникаций сотрудников, и не останавливается просто на анализе контента коммуникаций. Она позволяет подняться чуть выше, посмотреть на всю организацию целиком, в графическом визуальном формате понять, где есть какие-то интересные моменты. Где есть оторванные связи, где есть отсутствие коммуникаций, где они избыточны, где какая тематика. Т.е. быстро получить нужные сведения. 

Визуальная аналитика хорошо помогает оценить эффективность взаимодействия между ролями и подразделениями, особенно если такое взаимодействие должно происходить, если оно предполагается в процессе между занимаемыми должностями, помогает проанализировать эффективность размещения сотрудников, если сотрудник должен по роду своей деятельности часто коммуницировать, то изменения в этих коммуникациях, пропадание тех или иных связей может служить серьезным звоночком. Особенно в новых условиях.

Еще такая визуальная аналитика хорошо помогает оценить, насколько процесс формален, насколько формальная оргструктура и прописанные к ним процессы соответствуют реальности. Мы на примерах такой аналитики можем показывать и быстро получать выборку, демонстрировать, что у нас в компании есть изолированные сотрудники. Они почему-то не коммуницируют, а может быть это связано с тем, что им сложно освоить новые инструменты коммуникаций, либо они просто новые сотрудники в компании, и им сложно влиться в процесс. А возможно им сложно интегрироваться в текущий процесс. Для многих организаций в условиях удаленки важным стало уделять внимание работе и поддержанию постоянных коммуникаций где-то ежедневно, где-то еженедельно с подчиненными. В данном случае речь идет о навыке работы с удаленными распределенными командами. Наверняка специалисты по кадрам знают, что был такой тренд: в резюме добавлять этот навык - "умею управлять распределенными командами". Информация из системы InfoWatch хорошо помогает оценить насколько менеджмент эффективно построил коммуникации с удаленными сотрудниками. Действительно ли он поддерживает эти коммуникации со всеми ли сотрудниками на регулярной основе? Или же имеет место недостаточная связь. Дополнительно этот инструмент позволяет выявить посредников в коммуникациях, там, где их не должно быть. 

Там, где, например, подразделения должны коммуницировать напрямую, почему-то коммуникации проходят через лишнее звено. Почему это происходит? Может быть, это какой-то авторитарный лидер, может быть это человек, который хочет на себя больше процессов оттянуть. А может быть, это просто неэффективное взаимодействие. Потому что это коэффициенты экспертизы, и они в итоге окажутся перегруженными. А возможно, есть какой-то эксперт, который прежде чем пообщаться напрямую, сначала обходит все смежные подразделения, заваливает людей вопросами. Кроме того, отображение полной картины связи позволяет понять, насколько значим тот или иной сотрудник внутри компании с точки зрения коммуникаций и взаимодействий в рамках тех или иных процессов. Что будет, если этот сотрудник по тем или иным причинам покинет компанию? Как эти связи восстановить, если они будут разорваны? Это тоже задачи, решения которых инструментами InfoWatch и данными ИБ-службы могут пригодиться руководству и HR-подразделениям. 

Наглядные отчеты получаются достаточно быстро. Это десятки и сотни тысяч узлов. 

По нескольким кликам все можно фильтровать в разных срезах, в разных подразделениях, по разным персонам и, конечно, по разным периодам времени. Можно наблюдать динамику этих коммуникаций, как это менялось понедельно, либо по датам. Возможность просматривать общую картину по всей организации, а не выцарапывать информацию точечно в конкретных подразделениях, возможность оценить критически важные события и узлы. И понять, есть ли какие-то скрытые связи, личное общение, неформальные связи. Это тоже то, что приходится учитывать при принятии управленческих решений. 

Учет неформальных связей можно рассматривать с нескольких сторон. Если вы выбираете сотрудника, который будет проверять результат в процессе какого-нибудь проекта, например, проводить аудит, то желательно найти человека, который меньше всего будет в этом заинтересован, и у него не предвидится потенциальных конфликтов и неформальных связей с другими участниками. Поэтому наличие тесных неформальных коммуникаций между проверяющим и проверяемым нежелательны. Их нужно исключить. При этом есть обратная сторона. В условиях удаленной работы она наблюдается даже чаще. Задача решается при формировании команды. И если в этой команде есть тесные неформальные связи, которые регулярно поддерживаются, это помогает команде лучше работать, более сплоченно, достигать лучших результатов.

Прогнозирование увольнений

Еще одна задача, с которой InfoWatch еще до пандемии, вышла на рынок, связана с прогнозированием увольнений. Проблема увольнения ключевого сотрудника заключается в том, что это ведет к временным простоям, нарушением бизнес-процессов и к денежным потерям. По разным данным восстановление всех связей, восстановление процессов уволившегося сотрудника может обернуться от одного до двух годовых зарплат этого сотрудника. 

Здесь следует учесть затраты на работу по найму, работу по вовлечению и по восстановлению процессов внутри той зоны, которая на время осталась без внимания. И для этой задачи у InfoWatch есть решение, которое позволяет прогнозировать эти возможные увольнения на уровне коммуникаций, на уровне взаимодействия сотрудников с информационными системами и друг с другом. Мы сегодня помогаем эту задачу решать в первую очередь потому, что это представляет риск с точки зрения потери информации. Ведь если сотрудник увольняется, то он может унести часть работы с собой. Кроме того, эта информация может быть актуальна для HR-департамента.

Мы эту задачу решаем на основе применения технологии машинного обучения (МО). Когда речь идет об анализе большого количества коммуникаций, не просто о визуальном анализе, но об анализе параметров, цифр, то удержать в голове десятки параметров человеку сложно. 

Мы применяем принцип МО и выявляем признаки поведения, сходные с теми, которые проявляли уволившиеся сотрудники. Это может быть резкое изменение в коммуникациях. Человек раньше писал много, а сейчас резко его коммуникации пошли на спад. Такие моменты подсвечивают. И это не единственный пример, которым мы пользуемся. Это решение успешно применяется в нескольких компаниях. Т.е. такая работа с достаточно высокой точностью может предсказать ситуации, в которых сотрудники решают уволиться.

Несколько кейсов

Первый кейс позитивный. Он связан с саморазвитием сотрудников. В ситуации, когда применяется мониторинг действий сотрудника за рабочим местом, достаточно легко выявить случаи опозданий, случаи, когда кто-то занимается развлекательными ресурсами, или просто играет на компьютере. Но еще мы встретились с ситуацией, когда сотрудники почему-то, задерживаясь на несколько часов после окончания рабочего дня, посещают образовательные ресурсы. Если сотрудник заканчивает работу и двигается в сторону дома пару часов, он может проходить обучающие курсы, он может читать. А в условиях удаленки, заканчивая свою работу, он начинает это делать с компьютера. И, если раньше это находилось вне поля зрения, то сейчас это выходит на поверхность, и в ситуации с пандемией наше решение показывало, что у некоторых сотрудников на несколько часов растет активность на обучающем сайте. С точки зрения ИБ это не представляет проблемы, это не какая-то вирусная активность, но с точки зрения HR-подразделений это может представлять дополнительную ценность. Почему сотрудники занимаются саморазвитием? Что им интересно? Как они хотят улучшить эффективность своего труда? А может быть, это образование связано с хобби. И это хобби тоже можно увидеть, и с этим дальше поработать. Некоторые организации в свои процессы в условиях удаленной работы стали вводить какие-то общие мероприятия в виде тренингов, в виде собственных обучений, когда какой-то сотрудник обучает остальных на основе приобретенных навыков. Кто-то за время пандемии успел выучить иностранный язык. И такие организации подобные моменты отслеживают, и могут их обернуть в свою пользу для создания дополнительных ценностей. Для того, например, чтобы докупить корпоративные аккаунты, предоставить их сотрудникам, и поднять их ощущение принадлежности к компании, понять что они не брошены в новых условиях, вовлечь в общие процессы и поднять боевой дух.

Еще один кейс, который был связан с запуском новой CRM. На самом деле он применим к любым изменениям в бизнес-процессах или каким-то технологическим изменениям. Компания еще до пандемии стала внедрять новую CRM систему и поставила в известность основные подразделения, которым предстояло с ней работать. На нее начали постепенно переводить процессы, постепенно обучать ключевых сотрудников, которым предстояло в первую очередь работать с этой системой. Но когда они перешли на удаленку, они стали отмечать, что есть сотрудники, которые тоже знают про эти изменяющиеся процессы. Знают о том, что какая-то новая CRN внедряется. Они высказывали свое, зачастую негативное, отношение к новой системе, говоря, что мы раньше работали с ней, и непонятно что в ней изменилось, станет только сложнее и вообще, непонятно, как ею пользоваться. Но в новых условиях, когда коммуникации перешли в цифру, появились неформальные каналы коммуникаций, при использовании инструментов мониторинга можно реагировать на эти ключевые слова. Можно настраивать наши инструменты мониторинга на то, чтобы такую тематику, такие ключевые моменты отслеживать. 

Отсутствие вовлеченности это один из самых основных кейсов, которые мы встречали. Мониторинг того, как изменились связи в условиях удаленной работы это то, чем занимались непосредственные руководители и специалисты по HR. В некоторых организациях на регулярной основе проводились опросы, опросы-360, для того, чтобы понять, как коммуникации меняются, насколько людям удобно, насколько хватает всех инструментов, насколько люди удовлетворены вовлеченностью в новый процесс.