IT для среднего и малого бизнеса

Роль BPM в структуре управления компаний

Компания «Террасофт» провела для своих партнеров мероприятие, в котором приняли участие Андрей Коптелов, консультант в области управления бизнес-процессами и информационными технологиями, директор департамента по стандартизации бизнес-процессов университета Синергия и Юлия Старун, директор проектного офиса компании Террасофт, преподаватель магистерских программ MBA.

 

1. Роль Business Process Management в структуре управления компаний

 

Начнем с управления сквозными and-to-end процессами, которые начинаются и заканчиваются за пределами организации. Настало время, когда большинство руководителей уже используют термины сквозных бизнес-процессов, им важно наблюдать все цепочку БП, а не только ее часть. В рамках всей цепочки возникает большое количество барьеров (на рисунке они показаны в виде стен), которые приходится пробивать при оптимизации бизнес-процессов.

Здесь фактически меняется взгляд руководителя, он по-другому смотрит на управление, теперь у него объект управления не набор функций, не функциональное подразделение, не сотрудники, которые решают конкретные задачи, здесь предлагается смотреть более системно на бизнес, выделяя отдельные бизнес-процессы. Для этого надо на какое время выходить из текучки и строить систему управления БП, нужно создать некий механизм, который исполняет заявки, заказы и оптимизировать этот механизм.

Процессный взгляд на управление позволяет уйти от «операционнки» и дает возможность менеджерам больше времени уделять стратегическому развитию компании. Сейчас мы видим на рынке много примеров, когда крупные в том числе государственные компании начинают внедрение процессного подхода, поскольку появилось понимание того, что нужно повышать как операционную эффективность, так и снижать затраты.

Решение о внедрении процессного подхода принимается на уровне топ-менеджмента, иногда в этом решении принимает участие и акционер. Если решение принято, но обычно фомируется процессный офис, который представляет собой группу инсорсинг-аналитиков-консультантов, которые берут на себя работу по описанию, анализу и помощи в оптимизации БП. Процессный офис собирает экспертизу внутри компании по процессному управлению, он для крупных организаций может располагаться внутри компании, а для небольших компаний он может быть на аутсорсинге.

Вместе с менеджментом сотрудники процессного офиса и бизнес-аналитики приходят к пониманию того, какой БП должен быть и как его реализовать. Далее есть два пути: классический – написать регламент, сделать некую графическую модель, обучить людей; второй путь – использовать автоматизацию. Если появилось целевое понимание бизнес-процессов и оно согласовано со всеми его участниками, дальше начитается процесс автоматизации, которая позволяет основные рутинные функции управления БП передать на уровень информационной системы. Здесь есть множество технологий, например, Business Process Management Suite, которые достаточно активно внедряются в различных компаниях.

Автоматизация дает некую управляемость процессом, при этом видно не только как идут заявки, но и какие достигаются показатели, как выполняется процесс. Это позволяет замкнуть цепочку управления и понять, как происходит процесс и уже потом перейти к его оптимизации.

Что касается эффективности, то тут Андрей Коптелов предлагает опереться на результаты зарубежного опроса (см. рис. 4). В результате этого опроса многие его участники сказали об увеличении прибыли за счет уменьшения затрат, в большинстве процессных инициатив была операционная эффективность.

На рис. 5 представлены результаты исследования другой компании - BPTrends Associates.

 

2. Управление кросс-функциональными бизнес-процессами

 

Теперь разговор пойдет о кросс-функциональных процессах. На рис. 6 показано, что в одной из организаций в одном из бизнес-процессов участвует достаточно много подразделений, но проблема заключается в том, что часто внутри организации нет ответственного. На данной структуре получается, что ответственным за все выступает генеральный директор.

Не всегда правильно так поступать, поэтому одной из задач при внедрении процессного подхода становится определение владельцев бизнес-процессов. Надо найти ответственного, кто будет отвечать за синхронизацию множества подразделений, это должен быть человек из топ-менеджмента компании, во многих компаний – это руководители подразделений или директора департаментов. В некоторых случаях пытаются построить матричную систему управления, аналогичную системе управления проектами, тогда внутри компании появляются не просто функциональные лидеры, а ответственные за конкретный результат. Здесь есть множество подходов такого поиска, где-то это отдельное подразделение, где-то функциональный руководитель, совмещающий роль владельца процесса и директора по функции, но обычно это должен быть руководитель не ниже директора департамента. Такое закрепление руководителя происходит постепенно. Кроме того, здесь важно также создать некий комитет или совет, чтобы с верхнего уровня руководства были поставлены задачи на оптимизацию. Во многих компаниях, особенно государственных, есть процессный офис, но он часто занимается моделированием, регламентацией, стандартизацией и не ставит перед собой задачу оптимизации.

Основная задача комитета по бизнес-процессам поставить четкую задачу перед владельцем процесса, перед руководителем бизнеса, чтобы они были мотивированы на оптимизацию процесса. Для этого они привлекают процессный офис, чтобы он смог им разобраться с существующим состоянием БП и, возможно, сформировать версию процесса - «как должно быть». Изменение структуры, это одна из сложных частей внедрения процессного подхода, поскольку этим ослабляется власть функционального руководителя. Как часто собирать такой совет, это отдельный вопрос, но это ключевой управляющий орган, секретарем которого обычно является директор департамента стандартизации БП, либо любой другой представитель процессного офиса.

 

3. Инструменты построения бизнес-процессов

 

Как разобраться с тем, какие процессы должны в первую очередь оптимизироваться. Здесь опять можно примерить классический подход, у которого есть свои ограничения: выделяются карты процессов на верхнем уровне в виде сквозных БП, фактически от клиента к клиенту, эти карты становятся первым шагом для понимания, какой процесс нужно оптимизировать. Большинство компаний считает, что в первую очередь надо оптимизировать процессы продаж, хотя по мнению Андрея Коптелова, лучше заниматься разработкой новых продуктов и услуг, чтобы обеспечить некое конкурентное предложение для рынка. Так или иначе, это некий реестр, важно, чтобы было общее понимание куда нужно идти в части оптимизации бизнес-процессов.

Есть и недостатки у этого подхода, если вы сосредоточитесь на картировании БП на верхнем уровне и много времени потратите на это, то бизнес будет немного удивлен, что вы не переходите к операционному уровню. Поэтому имеет смысл помимо движения сверху вниз, осуществлять движение и снизу вверх, т.е. выхватывать определенные больные точки и обеспечивать «квик ин» от процессного офиса, т.е. если у вас, например, скопилось много народу на проходной, то надо оптимизировать этот процесс и облегчить жизнь сотрудников.

Результатом картирования бизнес-процессов фактически являются различные приоретизации, которые называются модным словом «портфель БП», когда на основе критичности или значимости ключевых факторов успеха вытаскивает БП в зону особого внимания.

Существует множество нотаций, среди них IDEF0, WFD, DFD. К сожалению, постепенно сходит с рынка событийная цепочка процесса, которая неплохо позволяла описывать неавтоматизированные процессы и готовить их к автоматизации.

На рынке появилась нотация Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0, о которой рассказала Юлия Старун, директор проектного офиса компании «Террасофт», преподаватель магистерских программ MBA. Это нотация появилась из желания найти компромисс между бизнесом и разработчиками. Именно из идеи, что нужна нотация, которая легко подлежит автоматизации и при этом легко читается бизнесом, и возникла нотация BPMN.

В 2011 году вышла вторая версия этого продукта, который имеет два уровня: первый - бизнесовый и второй уровень – под автоматизацию. Какие инструменты можно использовать, чтобы рисовать BPMN-диаграммы? По словам Юлия Старун «Террасофт» в ближайшие месяцы выпустит продукт BPMNonline Designer, который покрывает достаточно много кейсов по управлению БП. Это облачное решение, которое позволит не только вести карту процессов компании, но и строить BPMN-диаграммы и также генерировать документы регламента на основании нарисованной диаграммы.

Это в первую очередь удобная «рисовалка» бизнес-процессов, это возможность экспорта этих процессов в другие системы с помощью специальных файлов, это удобные пользовательские инструменты для быстрого набрасывания соответствующей диаграммы и возможность формирования документации в doc- или pdf-формате.

 

4. Процессный офис как ключевой элемент системного управления процессами

 

На рис. 11 представлены 15 функций процессного офиса. Не только моделирование, но и построение в целом системы управления БП, и оценка зрелости, и автоматизация, и управление портфелем процессов, когда мы ранжирует процессы в реестре и смотрим какие должны пойти в первую очередь, а какие - во вторую. И Change Management лежит тоже на процессном офисе, кроме того, некоторые процессные офисы берут на себя руководство проектами, также интересен контроллинг процессов, внедрение BI-систем поверх процессов, это совершенствование и расследование бизнес-процессов.

Функций у процессного офиса много. На рис. 12 дан пример того, насколько хорошо внедрен процессный подход и насколько зрелые получились БП.

Иногда формируется не отдельный процессный офис, а просто организуют совмещение функций сотрудников ИТ-подразделения, которые часто перехватывают на себя процессный подход. Где-то за бизнес-процессы отвечают сотрудники подразделения менеджмента и качества, где-то это HR-директор, где-то приглашают внешнего консультанта.

 

5. Оценка эффективности реализации внутренних проектов по улучшению процессов

 

Что же можно достичь через процессный подход? Во-первых, стоимость, как ни грустно об этом говорить, но перед процессным офисом процентов 40 затрат подрезают. Сейчас ситуация на рынке не простая, поэтому процессному офису режут затраты, как правило затраты в бэкофисе.

Фронт-офис, все что связано с продажами, с экономией услуг, с доставкой, с логистикой, там важны скорость и время: время обработки, доставка через 4 часа после заявки и т.д. Время достаточно легко оптимизируется при внедрении процессного подхода. С качеством несколько сложнее, процессный подход может дать определенную эффективность в качестве, но об этом сейчас меньше думают, может это российская специфика, отмечает Андрей Коптелов. Завершают позицию – риски.

Для оптимизации затрат чаще всего используются Activity-Besed Cost Calculation

(ABC). Можно делать в графическом формате или в табличной форме. Задача: по чём стоит выдать кредит, выдать сим-карту, оформить заявку, создать on-line курс, этот инструмент позволяет оценить стоимость исполнения БП. Это инструмент используется в компаниях уже вышедших на некоторую операционную мощность.

По словам Юлии Старун, необходимо постоянно мониторить, как выполняются БП, как они распределяются по успешности или не успешности завершения, сколько на текущий момент активных процессов, какова их средняя длительность. Иногда подключают BI-системы, которые проводят более сложный анализ и подсказывают тренды и узкие места.

 

6. BPM-система как средство ускорения процессов и повышения продуктивности сотрудников

 

Workflow-системы прошли огромный путь и теперь они позволяет автоматизировать сквозной БП и заставить людей работать по тем правилам, которые в этом процессе зафиксированы.

Юлия Старун на примере показала, как выглядит реализация процесса в BPMS-системе простого процесса контрактации. На рис. 15 представлена BPMS-диаграмма, но в ней уже появились серые автоматизированные элементы, которые работают с базой данных, вычитывают из нее данные, изменяют данные, тем не менее можно абсолютно четко понять, что здесь происходит.

В зависимости от результатов выполнения задач, бизнес-процесс двигается по тем или иным веткам. После того как аналитик согласовал это с руководителем подразделения, конкретный менеджер уже видит какие шаги ему надо предпринять: связаться с клиентом, отправить договор клиенту, уточнить статус получения договора и в соответствующих задачах все что ему нужно сделать, это выбрать один из уже преднастроенных результатов, согласно которому БП пойдет дальше.

 

7. Практика использования интеллектуальных технологий для улучшения результатов БП

 

По словам Андрея Коптелова, сейчас тренд на рынке Robotic Process Automation (RPA) – это достаточно простая технология, которая придумана давно. Здесь надо взять некую экранную форму и начать эмулировать действия людей, фактически заполняя экранную форму, это процесс записывается или настраивается и вместо вас работает робот. Здесь аналитики достаточно активно занимают свое место, поскольку настройка робота не требует программирования.

Это как правило тоже графические средства настройки или средства записи действий пользователя, что позволяет аналитикам вручную самим создавать этих роботов. Сейчас это популярный тренд, по словам Андрея Коптелова, многие бегают с этими роботами и хвастаются у кого их сто, а у кого их двести и сколько они сэкономили на внедрении FPA.